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Strategie: Markenbildung für kleine und mittlere Betriebe 23.02.2004
 
 

Strategie: Markenbildung für kleine und mittlere Dienstleistungsbetriebe 

Die wirtschaftliche Situation in der Bundesrepublik ist geprägt durch gesättigte Märkte.

Hohe Aufwendungen in der Neukundenansprache, ein zunehmender Konkurrenzdruck, reglementierende Reformen für Wirtschaft und Gesellschaft, Umsatzsteigerungen, die vielfach über niedrige Preise und hohe Mengen erzielt werden sowie Konzentrationsprozesse auf nahezu allen Märkten sind Resultate der Situation.[1]

Wenige Marktführer zeichnen sich am Ende ab. Man darf gespannt sein, in welche Richtung die Preise dann tendieren werden…- wirklich?

Auch wenn die Konzentrationsprozesse nicht zeitgleich und parallel ablaufen und am Ende nicht immer das Angebots- oder beschränkte Monopol steht, bleibt die Frage nach den Strategien der kleinen und mittelständischen Dienstleistungsbetriebe.

Ihnen fehlt zumeist die Kapitaldecke, wobei damit auch die eigenen „Mengen-Preis-Relationen“ in direkter Konkurrenz mit großen Anbietern nicht wirklich bestehen. Eine weitere Schwierigkeit findet sich in der zunehmend schlechter werdenden Zahlungsmoral. Diese trifft kleine und mittlere Betriebe im besonderen Maße.

Was für Strategien sind leistungsfähig genug, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und das Wachstum für  kleine und mittlere Betriebe zu ermöglichen?

Im Zuge der „Japanisierung“ der Wirtschaft, gab es Anfang der 80er Jahre eine Antwort für das produzierende Gewerbe. Diese Antwort bestand in der flexiblen Spezialisierung.[2] Für das produzierende Gewerbe bedeutete dies, über programmierte Computer-Steuerung, geringe, hochspezialisierte Stückzahlen seriell zu fertigen.

Individuelle Anforderungen und Bedürfnisse konnten so befriedigt werden. Große Konzerne haben Schwierigkeiten damit zu konkurrieren, da ein permanentes Umstellen des Maschinenparks zu unangemessen hohen Kosten führt.

Die Nische für kleine und mittlere Betriebe war ausgemacht und die technischen Möglichkeiten sowie das Know-how waren vorhanden. Was vernachlässigt wurde, waren effektive Verknüpfungen mit kulturellen Netzwerken, wie sie z.B. in Japan bestanden bzw. nunmehr dort im Wandel sind.[3]

Die Strategie der flexiblen Spezialisierung zeigt damit Potenziale auf, die für eine klare Unterscheidung von kleinen und mittleren Betrieben gegenüber Großkonzernen geeignet ist. Umsätze werden hier über kleine Mengen und höhere Preise erzielt.

Eine weitere strategische Option heißt Markenbildung.

Das Gesetz definiert Marken als

„Zeichen jeglicher Art, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden,“ § 3, MarkenG.

Unterscheidungskraft ist hiernach als schutzwürdig angesehen und erhält eine besondere Wertstellung. Dieser Wert ist materiell durchsetzbar.

Was diesen Wert ausmacht oder wie Markeneigenschaften wirken und warum, sagt das Gesetz nicht.

Erkennen lässt sich der Markenwert allerdings mit der Verwendung einer Marke. Verwendung bedeutet dabei einen Prozess, der vor dem Kauf einsetzt und nach dem Kauf der Marke Bestätigung findet.

Die Kernleistung der Marke besteht darin, Vorstellungen, die von einem Produkt, einer Dienstleistung oder Organisation ausgehen, zu bestätigen. Die Bestätigung findet sowohl vor dem Kauf, als auch nach dem Kauf statt. Der Käufer wird mit dem Wiederkauf Bestandteil des Markenbildes. Es handelt sich insoweit auch um eine immaterielle Wertleistung.

Eine solche Strategie unterscheidet sich fundamental von Vorgehensweisen, die den Käufer außerhalb des eigenen Bildes sehen und nicht mehr ausreichend differenzieren können. Große Unternehmen besitzen höchste Schwierigkeiten in der eindeutigen Differenzierung und bei der Ansprache besonders ihrer nicht-gewerblichen Kunden. Häufig differenzieren lediglich die Höhen der Werbebeetats. Datenbänke, in denen Kundeninformationen hinterlegt sind, erleichtern die Kundenansprache, allerdings entsprechen organisatorische Defizite, permanente systemtechnische Neuerungen, parallele Verarbeitung mit wenig Sinn für den Einzelnen und ein zuweilen deutlicher Ressortegoismus eher dem Konzern-Alltag.

Hier können kleine und mittlere Dienstleistungsbetriebe deutlich punkten und Stärken zeigen. Die begrenzte Größe der Organisation erscheint als strategischer Vorteil.

Um diesen Vorteil zu nutzen, sollten die einzelnen Betriebe zunächst beantworten, was ihre individuelle Kernleistung darstellt. Diese Leistung auf den Punkt gebracht, ist dann mit sämtlichen Abläufen und Prozessen abzustimmen und mit zugehörigen Werten zu verknüpfen.

Dem Kunden gilt es diese Werte einheitlich und dauerhaft zu kommunizieren. Dabei entscheidet letztlich, dass die Werte innerbetrieblich gelebt werden. Wenn dies der Fall ist, entsteht Markenwert.

Ablesbar ist Markenwert am steigenden Stammkundenanteil. Gleichzeitig wird ein klares Bild - die gelebten Unternehmenswerte mit der zugehörigen materiellen Leistung - zur Orientierung für potenzielle Neukunden vermittelt.

Es geht also bei der Strategie zur Markenbildung nicht um den materiellen Einsatz für Werbemaßnahmen. Vielmehr geht es um die Einstellung zur eigenen Leistung und das zugehörige Verhalten. Hierin zeigt sich eine weitere Möglichkeit zur Unterscheidung, wenn man zum Beispiel das Gebaren einiger Vorstände aus Großunternehmen betrachtet.

Die Strategie der Markenbildung ist simpel. Allerdings erfordert sie eine differenzierende Idee, starkes Selbstbewusstsein, Ausdauer, unbedingtes Einbeziehen der eigenen Mitarbeiter sowie eine einheitliche, dauerhafte und bestätigende Kommunikation der eigenen Werte. Inwieweit dann zusätzliche Werbemaßnahmen abgestimmt und integriert werden sollten, ist nachrangig.



[1] Die traditionelle Forderung der Volkswirtschaftlehre nach freien Märkten, wobei dem Staat die Aufgabe zukomme, lediglich die nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen, wird durch lenkendes Eingreifen unter Verweis auf die leeren Kassen im Gesundheitsmarkt oder in der Altersvorsorge konterkariert. Firmenübernahmen im großen Umfang, bei gleichzeitiger Zunahme der Firmeninsolvenzen, sind Bestandteile täglicher Pressemeldungen. Der Wandel vom Käufer zum Verkäufer ist bereits in den 70er und 80er Jahren vollzogen worden.  Vgl. z.B.: Meffert/Kirchgeorg, M.: Arbeitspapier Nr. 89, der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., Münster, 1994. [2] Vgl.: Piore/Sabel: Das Ende der Massenproduktion, 1984.

[3] Lebenslange Beschäftigung (stark rückläufig), Verflechtung von Familie und Wirtschaft insbesondere im Bankensektor, eine Tradition des Dienens, der Disziplinierung und der Ehrerbietung zueinander sowie klare Hierarchische Ordnungen sind Beispiele kultureller Werte, wie sie in Japan bestehen und mit zunehmender „Verwestlichung“ im Wandel sind.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   
   
   
Eingestellt von*:   Martin Weißler
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