1. Einstieg in das Thema

 Mobbing und Bossing beeinflussen heute immer häufiger die Arbeitsverhältnisse und -abläufe in Unternehmen und Organisationen. Somit ist auch die Personalarbeit unmittelbar mit ihnen konfrontiert. Gezieltes Konfliktmanagement mit lösungsorientierten Maßnahmen gegen Mobbing kann den negativen Faktoren Einhalt gebieten und im Gegenzug sogar eine Prozessoptimierung schaffen sowie die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen. Voraussetzung dafür ist ein systematisches und konsequentes Vorgehen ohne Tabus und „Scheuklappen“. Zudem haben Betroffene seit der Gesetzesänderung im Schadensersatzrecht vom 1. August 2002 (§ 253 Abs. 2 BGB n. E.) Anspruch auf Schadensersatz und Schmerzensgeld, den/das sie beim Arbeitgeber geltend machen können. Mobbing ist Deutschland bereits arbeitsrechtlich verboten und grundsätzlich strafbar. Arbeitgeber haben nach dem BGB, dem Arbeitsschutzgesetz und dem Betriebsverfassungsgesetz die Fürsorgepflicht, dass ihre Mitarbeiter keinen Mobbing-Handlungen ausgesetzt sind.

Nach Mobbing-Experten, zu denen z. B. renommierte Psychologen, Psychiater und Fachleute der gesetzlichen Krankenkassen zählen, leiden mindestens 2,9 bis 4 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland unter Mobbing: Das sind etwa 800 000 bis 1,4 Millionen Bundesbürger. Einige Statistiken zeigen sogar auf, dass jeder vierte Berufstätige von Mobbing betroffen ist: rund 8,1 Millionen Menschen. Die Beratungsstellen der Krankenkassen, der Gewerkschaften und der Kommunen sowie der kirchlichen Vereinigungen haben mittlerweile Wartelisten. Die ständig steigende Nachfrage der Betroffenen übersteigt ihre Kapazitäten.

 Der wirtschaftliche Schaden durch Mobbing ist gravierend: Ein Mobbing-Opfer kostet den Betrieb etwa zwischen 25 000 und 75 000 Euro pro Jahr. In größeren Unternehmen sprechen Fachleute sogar von Belastungen mit Spitzensätzen bis zu 150 000 Euro pro Jahr. Nach jüngsten Schätzungen bewegt sich der jährliche finanzielle Schaden durch Mobbing allein in Deutschland zwischen 25 und 50 Milliarden Euro. Doch was Mobbing-Opfern angetan wird, ist mit Geld nicht aufzuwiegen: Jedes Jahr werden etwa 20 Prozent der Selbstmordfälle durch Mobbing-Aktionen ausgelöst! Psychoterror am Arbeitsplatz ist somit aus menschlichen wie auch aus betriebs- und volkswirtschaftlichen Gründen untragbar.

2            Fakten (Das sollten Sie wissen!)

2.1         Zielsetzungen des Konfliktmanagements

Mit Konfliktmanagement als umfassende Maßnahme gegen Mobbing können folgende Ziele anvisiert werden:

Ziel 1: Etablierung einer konstruktiven Streitkultur

Wie schon erwähnt: Auslöser für Mobbing ist immer ein ungelöster Konflikt. Konfliktsituationen werden heute häufig verdrängt, auf andere projiziert oder tabuisiert. Gelegentliche Meinungsverschiedenheiten (Daily Hassles) lassen sich nicht vermeiden, sie gehören zum Alltag und sind an sich nichts Tragisches. Wenn wir ihnen nicht offen gegenübertreten und sie nicht lösen, werden sie zu Konflikten, die sogar (wie z. B. beim Mobbing) eskalieren können. Es sollte zur Kultur werden, Toleranz zu üben, anderen ihre eigene Meinung zuzugestehen und über Probleme und Reibungspunkte untereinander offen zu reden.

Ziel 2: Optimierung des Betriebsklimas

Wo ein gutes Betriebsklima herrscht, sind Mitarbeiter in der Regel zufrieden und mit Enthusiasmus bei der Arbeit. Teamwork funktioniert besser, Arbeitsprozesse lassen sich einfacher zu mehr Effizienz führen. Hier findet Mobbing selten Platz. Und als positiver Nebeneffekt sinken nicht selten die Fluktuationsrate und der Krankenstand.

Ziel 3: Schaffung einer transparenten Kommunikationskultur

Etwa 80 Prozent der Konflikte im Unternehmen basieren auf Missverständnissen und Fehlinterpretationen sowie mangelnder Kommunikation, wobei die beiden erstgenannten Punkte ebenfalls durch ein kommunikatives Sender-Empfänger-Problem entstehen. Die Voraussetzungen für eine intakte Kommunikation beginnt bei der kommunikativen Kompetenz von Führungskräften, einer strukturierten internen Unternehmenskommunikation und beim Ausbau der kommunikativen Potenziale der Mitarbeiter. Wichtig ist: Es muss gewollt sein, dass transparent und offen kommuniziert wird.

Ziel 4: Verbesserung der Führungs- und Unternehmenskultur

Führungskräfte mit Kommunikations- und Konfliktlösungskompetenz besitzen erfahrungsgemäß auch die Fähigkeit zur Moderation und Motivation. Dies führt zur Freisetzung von kreativen Potenzialen und Leistungssteigerung bei den Mitarbeitern. In Unternehmenskulturen, in denen faires und konstruktives Miteinander als Spielregeln verankert und gelebt werden, nehmen Begeisterung, Zufriedenheit und Loyalität bei den Mitarbeitern eindeutig zu.

 2.2         Mobbing-Phasen

Einschlägig wird Mobbing in seinem dynamischen Verlauf von Wissenschaftlern und Fachleuten in vier Phasen unterteilt:

Phase 1: Konflikte, einzelne Unverschämtheiten und Gemeinheiten

Es kommt zu Konflikten im zwischenmenschlichen Bereich, die nicht verarbeitet werden. Personelle Diskrepanzen stauen sich auf. Erste Attacken, wie z. B. Streuen von Gerüchten, Kontaktverweigerung, falsche Beurteilung und Zurückhalten von Informationen werden vom Mobber – eventuell noch planlos – initiiert.

Phase 2: Übergang zu Mobbing und Psychoterror

Systematischer Psychoterror: Es formiert sich eine geplante Aktion durch menschenunwürdiges Verhalten einer oder mehrerer beteiligter Personen, die sich gegen das Opfer richtet. Es kommt zu konkreten Mobbing-Handlungen wie z. B. Zuspielen von Falschinformationen, Inszenierung von neuen Konflikten mit Dritten (geplantes gegeneinander Ausspielen) und ungerechte Behandlung des Opfers.

Phase 3: Rechtsbrüche durch Über- und Fehlgriffe der Personal- und/oder Geschäftsleitung

Es kommt zu konkreten Angriffen, massiven Kränkungen (z. B. Vorwurf von Geistesgestörtheit) und ungerechten Beschuldigungen sowie zur gezielten Arbeitsunter- und/oder -überforderung. Das Mobbing-Opfer wird vor Führungskräften, der Personal- und/oder Geschäftsleitung bloßgestellt („angeschwärzt“), die durch häufig unzulässige Fehlgriffe (z. B. Abmahnung, Androhung von Kündigung) die Eskalation des Mobbing-Prozesses auslöst. Das Mobbing wird nun zur offiziellen (von Vorgesetzten gebilligten) Handlung.

Phase 4: Ausschluss aus der Arbeitswelt

Die definitive Ausgrenzung des Opfers ist erreicht. Betroffene sind jetzt durch das ständige Malträtieren in ihrer Persönlichkeitsstruktur gebrochen und zeigen in dieser Phase meist alle Verhaltensmuster und Kennzeichen, die ihr vorher ungerechterweise vorgeworfen wurden (Prinzip „Seelen-“ oder „Gehirnwäsche“). Der Arbeitgeber muss sich nun mit dem Mobbing-Opfer auseinander setzen. Es kommt in den meisten Fällen zu ungerechten Beschlüssen (z. B. zur Kündigung).

2.3         Mobbing-Handlungen

Die Fantasie von Mobbern ist nahezu grenzenlos, wenn es ihnen darum geht, ihre Opfer zu demütigen. Der nachfolgende Auszug zeigt auf, welche Aktivitäten als Mobbing-Attacken bezeichnet und wie diese durch das Opfer oder dessen Führungskraft identifiziert werden können (siehe auch Arbeitshilfen). Sie wurden von Mobbing-Forschern via Fragebogen bei Betroffenen ermittelt. Unterteilt sind diese operationalen Mobbing-Handlungen in fünf Klassifizierungen:

Hinweis: Daraus ist zu erkennen, dass die Grenzen zu manchen Mobbing-Handlungen schleichend verlaufen und durchaus mit etwaigen Charakterschwächen der Angreifer in Zusammenhang stehen. Ein angespannter Arbeitsmarkt, Stresssituationen, Leistungsdruck und Karriereorientierung verringern die Hemmschwellen, um manchmal auch unbewusst zum Mobber zu werden. Es heißt daher, auf der Hut zu sein und den alltäglichen „Versuchungen" zu widerstehen. Oft kann die spontane, unkontrollierte Reaktion auf eine Enttäuschung oder ein Ärgernis unangenehme Folgen für Betroffene haben, die vom Initiator eigentlich nicht beabsichtigt waren.

Variante 1: Angriffe auf die Möglichkeit, sich mitzuteilen

Um Betroffene einzuschüchtern und daran zu hindern, sich zu wehren, sind Mobber bemüht, deren Kommunikationsmöglichkeiten zu beschneiden. Das reicht von nicht zu Wort kommen lassen, anbrüllen, unterbrechen der Rede bis hin zu mündlichen und schriftlichen Drohungen, Kontaktverweigerung durch abwertende Blicke und Gesten oder Kontaktverweigerung durch Andeutungen, ohne dass man etwas direkt anspricht.

Variante 2: Angriffe auf die sozialen Beziehungen

Die folgenden Handlungen kommen einem Kommunikationsverbot gleich und haben zum Ziel, die betroffene Person von der Gemeinschaft auszuschließen – sie in die Isolation zu treiben. Dabei geht es schon etwas kühler zu: Man spricht nicht mehr mit dem Betroffenen, man lässt sich von ihm nicht ansprechen oder es kommt zu einer Versetzung in einen Raum weitab von den Kollegen. Gerne wird auch den Arbeitskollegen verboten, den Betroffenen anzusprechen, oder er wird wie Luft behandelt.

Variante 3: Angriffe auf das soziale Ansehen

Mit diesen Angriffen wollen Mobber ihre Opfer kränken, verunsichern und destabilisieren. Die Menschenwürde wird bewusst verletzt. Dazu gehören Handlungen wie hinter dem Rücken des Betroffenen schlecht über ihn zu sprechen, das Verbreiten von Gerüchten (üble Nachrede, Verleumdung), jemanden lächerlich zu machen oder zu verdächtigen, psychisch krank zu sein, bis hin jemanden zu einer psychiatrischen Untersuchung zu zwingen (beziehungsweise in den Nervenzusammenbruch zu treiben). Gemein ist auch, sich über eine Behinderung oder Krankheit lustig zu machen.

Variante 4: Angriffe auf die Qualität der Berufs- und Lebenssituation

Hier kommt es vermehrt zu Rechtsbrüchen, die die Arbeit der Betroffenen an sich unmöglich und nur noch schwer ertragbar machen. Opfer werden bewusst unter- oder überfordert. Dazu zählen, um sie auszudürsten, folgende Handlungen: Man weist dem Betroffenen keine (qualifizierten) Arbeitsaufgaben zu, man nimmt ihm jede Beschäftigung am Arbeitsplatz, sodass er sich nicht einmal selbst Aufgaben ausdenken kann, man gibt ihm sinnlose Aufträge oder Aufgaben weit unter seinem eigentlichen Können. Oder man will das Opfer auf das Glatteis schicken, indem man ihm ständig neue, kränkende Aufgaben überträgt oder Aufträge gibt, die seine Qualifikation übersteigen, um ihn zu diskreditieren.

Variante 5: Angriffe auf die Gesundheit

Diese Attacken sind in höchstem Maß kriminell und erfüllen den Tatbestand strafrechtlicher Handlungen: Zwang zu gesundheitsschädlichen Arbeiten, Androhung körperlicher Gewalt, Anwendung leichter Gewalt, z. B., um jemanden „einen Denkzettel zu verpassen“, körperliche Misshandlungen, man verursacht Kosten für den Betroffenen, um ihm zu schaden, man richtet physischen Schaden im Heim oder am Arbeitsplatz des Betroffenen an und mit steigender Tendenz sexuelle Handgreiflichkeiten.

2.4         Ursachen von Mobbing

Hauptursache eines Mobbing-Prozesses ist immer ein Konflikt auf Grund von Meinungsverschiedenheiten zwischen zwei Personen: dem Opfer und der ersten angreifenden Person. Durch das Versagen der zwischenmenschlichen Kommunikation wird das Problem nicht gelöst, sondern verdrängt. Dabei handelt es sich in der Regel nicht um sachliche Probleme als vielmehr um reine Beziehungskrisen. Nicht selten angereichert durch Missverständnisse und persönliche Interpretationen kommt es dann zur Fehleinschätzung der Situation. Anstatt durch einen kommunikativen Austausch eine Klärung herbeizuführen, beginnt der Täter mit seinen ersten Maßnahmen, um Mitstreiter zu angeln. In 71 Prozent der Fälle verbreitet er dazu Gerüchte. Die Mobbing-Aktion beginnt, schnell zu wachsen.

Gerüchte haben die Angewohnheit, sich nach dem „Schneeballprinzip“ wie ein Lauffeuer zu verbreiten. Das ist auch so gewollt. Mobber agieren grundsätzlich anonym – hinter dem Rücken der Betroffenen. Sie sind bemüht, einen Clan zu bilden. Aus Angst, selbst ausgegrenzt zu werden, schlagen sich Kollegen lieber auf die Seite des Mobbers. Sie suchen den Schutz in der Masse. Existiert ein Clan erst einmal, ist es schwer, den ursächlichen Mobber zu identifizieren. Die Betroffenen trifft es dann häufig wie ein Schlag, wenn sie mit (unwahren) Vorwürfen aus gleich mehreren Quellen konfrontiert werden. Sie haben somit auch nicht die Möglichkeit, sich im Anfangsstadium gegen die Beschuldigungen und Angriffe zu wehren, da sie nicht wissen, an welche Adresse sie sich eigentlich wenden sollen und um welchen Sachverhalt es sich konkret handelt.

Unter Experten ist man sich einig, dass Mobbing im Arbeitsleben nur dort gedeihen kann, wo Führungskräfte diesen Prozess durch Wegschauen zulassen, mittragen oder gar selbst initiieren beziehungsweise nicht fähig sind, angemessen darauf zu reagieren. Wenn Vorgesetzte rechtzeitig einschreiten, gibt es kein Mobbing. Die zwischenmenschliche Verantwortung, der sich Manager sämtlicher Hierarchien nicht entziehen können, kommt damit unverkennbar zum Ausdruck. Was begünstigt nun die Entstehung von Mobbing? Dafür kann eine ganze Reihe von auslösenden Faktoren verantwortlich sein. Nach Expertenmeinung sind es überwiegend äußere Umstände, die Psychoterror am Arbeitsplatz verursachen. Folgende Auslöser wurden analysiert:

Hinweis: Die Konfliktberater vieler Mobbing-Beratungsstellen stellen häufig fest, dass Betroffene in ihrem Beruf äußerst qualifiziert, engagiert und kompetent sind. Fachlich kann man ihnen in der Regel nichts nachsagen. In den meisten Fällen sind es eben Angst und Neid, die Kollegen oder Vorgesetzte dazu treiben, die betreffende Person „abzuschleifen“. Wer um einen Kopf aus einer Gruppe herausragt, wird „gekappt“. Dagegen werden „Ja-Sager“ und „Trittbrettfahrer“, die sich einer Windrichtung bedingungslos beugen und auch zweifelhafte Anordnungen ohne Widerrede hinnehmen, nie gemobbt. Und nicht selten spielt der Faktor Macht eine bedeutende Rolle: Eine Vereitelung wird als (persönlicher) Angriff interpretiert, der zum vermeintlichen „Gegenschlag“ berechtigt.

2.5         Auswirkungen von Mobbing

Wie am Anfang dieses Beitrags schon angedeutet, sind die Auswirkungen des Mobbings erheblich und ernst zu nehmende Faktoren. Wären sie allen Beteiligten bewusst und würde man konsequente Gegenmaßnahmen ergreifen, käme es garantiert zur Reduzierung von Psychoterror am Arbeitsplatz.

Bereich 1: Auswirkungen bei den Betroffenen („Opfern“)

Opfer von Mobbing-Attacken erleiden in vielerlei Hinsicht massive Schäden. Neben all dem, was man ihnen im Arbeitsleben antut, haben sie nicht nur mit schwer wiegenden psychischen und körperlichen Folgen zu rechnen, sondern werden oftmals noch als „Schuldige" abgestempelt. Auch kostet es Mobbing-Opfer sehr viel Energie und Überzeugungskraft, bis man ihnen von Seiten der zur Rate gezogenen Vertrauenspersonen Glauben schenkt. Häufig werden die vorgetragenen Probleme heruntergespielt. Was Betroffene durchmachen, ist ein seelischer Überlebenskampf, eine Tortur, geprägt von unzähligen „Spießroutenläufen". Die Folgen:

·         Psychische und psychosomatische Beschwerden:

-          Mobbing-Opfer erleiden negativen Dauerstress (Di-Stress),

-          nach Jahren kann es zu einem posttraumatischen Stresssyndrom (PTSD) kommen, wie bei Geiseln und ehemaligen KZ-Häftlingen,

-          Migräne/Spannungskopfschmerzen,

-          Depressionen,

-          chronische Schlaflosigkeit, Albträume,

-          Allergien und Unverträglichkeiten,

-          psychisch-vegetative Dekompensation (chronische Nervosität, Nervenzusam­menbruch, im Extremfall: Selbstmordversuch),

·         Körperliche Symptome und Erkrankungen:

-          Magen- und Darmerkrankungen (Gastritis, Geschwüre, Darmentzündungen und -infektionen),

-          akute Immunschwächen bis zum Zusammenbruch des Abwehrsystems,

-          Herz- und Kreislaufbeschwerden (psycho-vegetative Dystonie bis zum Herzinfarkt),

-          Rückenleiden, Rheuma,

-          Hörsturz,

-          erhöhtes Risiko zu chronischen Krankheitsverläufen (wenn eine Primärerkrankung vorlag),

-          Suchterkrankungen durch Kompensation.

·         Leistungsblockaden:

-          durch Dauerstress werden die Energie- und Leistungsreserven aufgezehrt,

-          fehlt ein privater, sozialer Ausgleich, kommt es zu Reaktionen,

-          Konzentrationsschwächen (erhöhte Vergesslichkeit bis zu Black-outs),

-          akuter Leistungsknick (verminderte Leistungsfähigkeit, Erschöpfungszustände),

-          Burn-out-Syndrom (besonders bei vorher langzeitig Überengagierten und Workaholics).

 ·         Soziale Dekompensation:

-          Lohnabzug (auf Grund verminderter Leistungsfähigkeit),

-          Verlust des Arbeitsplatzes,

-          Abschiebung/Entlassung in den Ruhestand,

-          soziale Isolation (es kommt häufig zur Isolation auch im privaten Umfeld),

-          soziale Entgleisung (durch Mobbing verursachte Suchterkrankungen und seelische Einschränkung),

-          in Zeiten der Massenarbeitslosigkeit: Existenzangst bei Arbeitsplatzverlust.

Bereich 2: Auswirkungen auf Organisationen und Unternehmen

Die massiven wirtschaftlichen Auswirkungen wurden eingangs schon beschrieben. Sie entstehen durch direkte und indirekte Entwicklungen. Der Gesamtschaden ist jedoch wesentlich höher und kann Organisationen oder Unternehmen in ihrer Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig beeinträchtigen. Mit den folgenden Auswirkungen werden Unternehmen konfrontiert:

·         Informelle Folgen

-          Verschlechterung des Betriebsklimas,

-          Nachlassen der Arbeitsleistung,

-          fehlerhafte Arbeitsausführung,

-          Produktionsstörungen,

-          Anstieg von Fehlzeiten (Krankheitsausfälle),

-          erhöhte Fluktuation (es gehen die Guten!),

-          Abnahme der betrieblichen Leistungsfähigkeit/Effizienz,

-          Verlust von fähigen Mitarbeitern,

-          Qualitätsgefährdung/-einbußen,

-          unzufriedene Kunden

-          Imageverlust,

-          Verminderung der Wettbewerbsfähigkeit.

·         Finanzielle Folgen

-          Kosten für Fehlzeiten (über 40 Prozent bis zu drei Monaten und länger),

-          Kosten für Kündigungen und Versetzungen (50 bis 74 Prozent der Betroffenen wechseln),

-          Kosten durch Reduktion des Commitments (negative Arbeitsmotivation, niedrige Produktivität),

-          Kosten durch mobbingbedingte arbeitsorganisatorische Probleme (ungenügende Informationsweitergabe),

-          Kosten durch Rechtsstreitigkeiten

-          Kosten durch Zeitverluste (die Täter, Opfer und Gremien für den Mobbing-Fall aufwenden)

3          Handeln (So gehen Sie vor)

Die Ausgestaltung des Konfliktmanagements beim Mobbing hängt von der jeweiligen Situation beziehungsweise Phase ab. Sind bereits Mobbing-Fälle im Unternehmen bekannt oder sollen Vorsorgemaßnahmen getroffen und eingeleitet werden? Welchen Reifegrad haben die Führungskräfte in puncto Konfliktbewältigung und sozialer Kompetenz? Inwieweit hat sich die Personalabteilung mit dem Thema befasst und Lösungsstrategien entwickelt sowie implementiert? Die Checklisten und Merkblätter in den Arbeitshilfen werden Ihnen Orientierung geben und Sie in den verschiedenen Phasen bei der Umsetzung von Lösungsstrategien unterstützen.

Wichtig ist bei der Vorgehensweise gegen Mobbing allerdings, dass Sie systematisch und konsequent handeln. Hierzu werden einige Lösungstools für drei Einsatzbereiche vorgestellt:

·         Lösungstools als präventive Maßnahmen

·         Lösungstools als reaktive Maßnahmen

·         Lösungstools als Abwehrmaßnahmen für Betroffene

Analysieren Sie, in welcher Phase sich Ihr Unternehmen befindet. In manchen Fällen müssen Sie bei bereits bestehenden Mobbing-Attacken anders handeln als in einer konfliktfreien Situation. Die Checkliste „Mobbing-Analyse“ in den Arbeitshilfen hilft Ihnen festzustellen, ob in Ihrem Unternehmen gemobbt wird.

Sieben Schritte zu präventiven Maßnahmen

Um im Vorfeld der Entstehung von Mobbing entgegenzuwirken, bedarf es konkreter Handlungsschritte. Sehen Sie die folgenden Schritte als mögliche Programmbausteine für Ihre Mobbing-Prävention (siehe auch Arbeitshilfen):

Schritt 1: Mobbing thematisieren

Es ist wichtig, dass Mobbing im Unternehmen nicht tabuisiert oder heruntergespielt wird. Aussagen des Topmanagements, wie: „Das gab und wird bei uns nie geben" oder: „Das interessiert mich nicht" oder: „Hören Sie bloß auf, zu übertreiben" sind Geständnisse der Verdrängung. Empfehlen Sie ein Mobbing-Vorsorgeprogramm und verdeutlichen Sie dessen Vorteile und gleichermaßen die negativen Auswirkungen des Psychoterrors am Arbeitsplatz. Führen Sie eine grundsätzliche Entscheidung herbei.

Schritt 2: Betriebsvereinbarung treffen

Erstellen Sie – in jedem Fall mit dem Betriebsrat – eine Betriebsvereinbarung, in der die ablehnende Haltung zu Mobbing fixiert ist. Ebenso kann diese Vereinbarung Leitsätze („Spielregeln“) für den fairen Umgang miteinander – zum partnerschaftlichen Verhalten – aufzeigen (siehe Praxisbeispiel).

Schritt 3: Grundhaltungen kommunizieren

Es ist wichtig, dass Sie den Entschluss der Geschäftsleitung, Mobbing entschieden entgegenzuwirken, offiziell und weit reichend kommunizieren. Dazu zählt auch die Face-to-Face-Kommunikation in Arbeitskreisen/-gruppen. Niemand soll sagen können, er wisse nicht über Mobbing und die Einstellung des Topmanagements Bescheid. Generell ist eine offene und transparente Unternehmenskommunikation vorteilhaft.

Schritt 4: Führungskräfte qualifizieren

Führungskräfte haben Vorbildfunktion. Wenn sie mit schlechtem Beispiel vorangehen, werden diese Verhaltensweisen zur Unternehmenskultur. Die bisherigen Erfahrungen haben gezeigt, dass Führungskräfte zu über 80 Prozent direkt oder indirekt an Mobbing-Handlungen beteiligt sind. Sensibilisieren Sie Ihre Führungskräfte via Trainings für das Thema und schulen Sie ihre Fähigkeiten für das Konfliktmanagement und das situative Führen.

Schritt 5: Personal schulen

Es ist sehr wichtig, dass alle Mitarbeiter im Unternehmen wissen, was unter Mobbing zu verstehen ist und wie man ihm begegnet. Konfliktbewältigung und Zivilcourage sollten zum festen Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Der Ausbau der sozialen Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter begünstigt diesen Verlauf.

Schritt 6: Organisation optimieren

Stellen Sie sicher, dass die Arbeitsabläufe in Ihrem Unternehmen sinnvoll organisiert sind, um unnötige Reibungsverluste und negativen Stress zu vermeiden. Überlastung wirkt sich ebenso wie Unterforderung ungünstig auf Ihre Mitarbeiter und das Betriebsklima (als auch auf das Betriebsergebnis) aus.

Schritt 7: Neue Mitarbeiter einarbeiten

Neue Mitarbeiter brauchen Orientierungshilfe, um sich schnell im Unternehmen zurechtzufinden. Mit einem Mentorenprogramm werden sie rasch in Teams integriert und in Arbeitsprozesse sowie in die Unternehmenskultur eingewiesen.

3.2         Sechs Schritte zu reaktiven Maßnahmen

Bei bestehenden Mobbing-Aktivitäten können Sie die Maßnahmen, die unter Punkt 3.1 vorgestellt wurden, ebenfalls uneingeschränkt anwenden. Sie werden an dieser Stelle nicht wiederholt. Allerdings besteht hier dringender Handlungsbedarf für zusätzliche Aktionen, um eskalierende Konfliktsituationen zu vermeiden (siehe auch Arbeitshilfen):

Schritt 1: Mobbing-Beauftragte stellen

Mobbing-Geschädigte benötigen dringend eine klar definierte Anlaufstelle, sprich einen neutralen Ansprechpartner/Berater. Diese Person könnte im Personalbereich oder als neutrale Stabsstelle angesiedelt sein. Sie sollte über psychologische oder sozialpädagogische (eventuell auch theologische) Kompetenzen verfügen. Bei dieser Kontaktperson laufen alle Fäden zusammen, wenn es um die Bekämpfung des Mobbings geht.

Schritt 2: Betriebsrat einbinden

Bei vorliegenden Mobbing-Fällen sollten Sie den Betriebsrat oder eine Mitarbeitervertretung hinzuziehen und ihn über alle Attacken und Gegenmaßnahmen informieren. Der Betriebsrat hat in diesem Fall Empfehlungs- und Gestaltungspotenzial.

Schritt 3: Konfliktherde analysieren

Was sind die potenziellen Auslöser für das Mobbing? Wer steckt dahinter? Wer macht mit? – Es gilt die Ursachen für das Mobbing ausfindig zu machen, um Klarheit für sachliche Entscheidungen zu gewinnen.

Schritt 4: Konflikte lösen

Dieses Ziel gelingt Ihnen nur gemeinsam mit Ihren Führungskräften. Es geht darum, Konflikte anzupacken: benennen, bearbeiten und bereinigen. Vorangehende Einzelgespräche mit den Betroffenen helfen Ihnen und Ihren Führungskräften, einen sachlichen Einblick in das Geschehen zu bekommen und verschiedene Standpunkte zu hören. Durch Moderation von Konfliktgruppen geben Sie den Betroffenen Hilfe zur Selbsthilfe.

Schritt 5: Feedback zum Sachverhalt

Führen Sie regelmäßige Round-Table-Gespräche mit den Leitern der betroffenen Abteilungen, den Beteiligten und dem Mobbing-Beauftragten zum Status quo des Geschehens. Wichtig ist die schriftliche Dokumentation des Konflikts mit Zielformulierung zur Lösung.

Schritt 6: Rehabilitation des Opfers

Um das Selbstvertrauen und die Arbeitsfähigkeit des Mobbing-Opfers wieder herzustellen, sollten Sie neben der Kommunikation des faktischen Sachverhalts unter Umständen auch disziplinarische Maßnahmen (z. B. Abmahnung) gegen den oder die Mobber einleiten. In gravierenden Fällen sollten Sie in Erwägung ziehen, arbeitsrechtliche Schritte gegen den oder die Täter vorzunehmen.

Hinweis: Sicherlich ist zu erkennen, welche drastischen Folgen Mobbing-Handlungen für alle Beteiligten nach sich ziehen können, und dass es sich dabei um eine komplexe Problematik handelt. Überlegen Sie auch, ob die Arbeits- und Organisationsstrukturen Ihres Unternehmens sowie der oft künstlich geschaffene Zeit- und Leistungsdruck eventuell den Nährboden schaffen beziehungsweise die günstigen Rahmenbedingungen für Mobbing stellen. Übrigens vertritt der VW Konzern folgende Ansicht zu Mobbing:

·         Zufriedene Mitarbeiter arbeiten besser und damit auch wirtschaftlicher.

·         Mobbing, Belästigung und Diskriminierung verschwenden unnötig Energie.

Lothar Massmann für "Personalbox" 2003. Kommerzielle Weiterverwendung des Textes ist nicht gestattet.