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Materieller Ansporn. 06.07.2009
  Leistungsorientierte Vergütung kann die Mitarbeitermotivation erhöhen. Wichtig ist jedoch eine klare Zieldefinition
  Leistungsdifferenzierende Prämiensysteme:
Chancen und Risiken (1)
Der Erfolg eine Kundenservice Centers hängt im wesentlichen von zwei Faktoren ab: Der geleisteten Service-Qualität, welche positiv korreliert ist mit der Kundenzufriedenheit, der Kauf- bzw. Wiederkaufbereitschaft und damit dem Umsatz des Unternehmens einerseits und den Kosten andererseits. Denn offenkundig ist der Erfolg der Unternehmung, wie er sich im Betriebsergebnis niederschlägt, dann maximal, wenn möglichst hohe Umsätze erzielt und möglichst geringe Kosten verursacht wurden. Für ein Kunden-Service-Center sind also die zwei Dimensionen von fundamentaler Bedeutung: Geleistete Service-Qualität und verursachte Kosten.

Und für beide Erfolgdimensionen ist ein und derselbe Erfolgsfaktor zentral: die Mitarbeiter. Zwar spielen für die Service-Qualität auch andere Faktoren eine Rolle, die weitestgehend unabhängig von den Mitarbeitern sind, wie z.B. die Erreichbarkeit, doch ist die entscheidende Schnittstelle zum Kunden der Mitarbeiter. Von seiner Fachkompetenz, seinen kommunikativen Fähigkeiten und seinem Geschick hängt es ab, wie zufrieden der Interessent oder Kunde ist und ob er im Bekanntenkreis den Kauf der Unternehmensprodukte empfiehlt oder davon abrät. Nicht nur für die geleistete Service-Qualität spielen die Mitarbeiter die entscheidende Rolle, sondern auch in Bezug auf die verursachten Kosten. Seit Jahren liegt der Anteil an Personalkosten in Kundenservice-Centern bei ca. 70%. Folglich hängt es wiederum vor allem von den Mitarbeitern ab, wie hoch die Gesamtkosten sind und ob sie signifikant gesenkt werden können.

Während auf die Steuerung und Optimierung von technischen Systemen viel Energie verwendet wird, ist der Einsatz entsprechender Instrumente für die Steuerung und die Optimierung der Mitarbeiterleistung gemessen an ihrer Bedeutung vergleichsweise gering. Allerdings werden sich immer mehr Entscheider dessen bewusst. Davon zeugt die steigende Zahl derjenigen Unternehmen, die kürzlich ein leistungsorientiertes Vergütungs- oder Pämiensystem eingeführt haben oder planen, ein solches in nächster Zeit einzuführen. Denn leistungdiffernzierende Vergütung ist ein Instrument, das durch die Kultivierung von monetären Anreizen die zielgerichtete Steuerung und die Optimierung von Verhaltensweisen der Mitarbeiter ermöglicht. Die Grundidee der leistungsorientierten Vergütung besteht darin, dass
(1) Leistungsziele definiert werden,
(2) gemessen wird, in wie weit diese Leistungsziele erreicht wurden,
(3) der Grad der Zielerreichung nach einem Schlüssel bewertet wird und
(4) schließlich eine Prämie ausgezahlt wird, deren Höhe sich nach der jeweiligen Bewertung richtet.

Die Verbesserung der Service-Qualität und die Reduktion der Personalkosten ist Resultat verschiedener Wirkungen, die von einem effektiven leitstungsorientierten Vergütungssystem ausgehen. Konkret führt die leistungsorientierte Vergütung u.a. zu einer:
- Erhöhung der Mitarbeitermotivation und damit der Leistungsintensität und der Leistungsqualität
- Verbesserung der Selbstorganisation und Flexibilität der Mitarbeiter
- Aktivierung und Erhöhung der Einsatz- und Leistungsbereitschaft
- Erhöhung des Engagements bei der Weiterqualifikation
- Verringerung des Krankenstandes
- Verringerung der Fluktuation

Damit ein leistungsdifferenzierende Prämiensystem diese Wirkungen herbeiführen und effektiv zu einer Verbesserung der Service-Qualität und einer Reduktion der Personalkosten führt, muss es bestimmte Anforderungen erfüllen. Welche spezifischen Anforderung an ein leistungsorientiertes Vergütungssystem zu stellen sind, ist zwar von den individuellen Rahmenbedingungen des Unternehmens, wie z.B. Zielsetzung oder Führungskultur, abhängig, jedoch lassen sich einige generelle Anforderungen an Vergütungssysteme angeben, die für einen erfolgreichen Einsatz erfüllt sein müssen:
1. Das leistungsdifferenzierende Prämiensystem muss von den Mitarbeitern und dem Betriebsrat akzeptiert werden. Grundvoraussetzung dafür, dass es von der Mehrheit getragen wird, ist, dass das System gerecht ist.
2. Das leistungsdifferenzierende Prämiensystem muss in seinen Grundzügen einfach, transparent und damit für jeden Mitarbeiter verständlich sein, ansonsten reduziert sich seine motivierende Wirkung.
3. Sowohl individuums- als auch teambezogene Leistungen müssen honoriert werden können, allein schon deswegen, weil Leistungen aus rechtlichen und praktischen Gründen nicht immer für jeden einzelnen Mitarbeiter gemessen und bewertet werden dürfen.
4. Auch die Leistungssteigerung schwächerer Mitarbeiter wird honoriert. Viele Systeme kranken daran, dass stets nur die besten profitieren, für leistungsschwache Mitarbeiter aber jeder Anreiz fehlt.
5. Die Leistungsziele müssen flexibel ausgewählt und geändert werden können. Um schnell auf geänderte Situationen, die ein besonderes Verhalten erforderlich machen, reagieren zu können, benötigt das Management ein Instrument, das es ermöglicht, die neuen gewünschten Verhaltensweisen zu fördern. Dies setzt voraus, dass es das Vergütungssystem erlaubt, ohne großen Aufwand einmal gewählte Leistungsziele durch andere zu ersetzen.
6. Leistungsziele müssen je nach Priorität gewichtet werden können, so dass die wichtigsten Ziele auch den stärksten Einfluss auf die Vergütung haben.
7. Damit das System seine ganze motivierende Kraft entfalten kann, muss für jeden Mitarbeiter ersichtlich auf Basis seiner Leistungsresultate errechnet werden, wie hoch seine Leistungsprämie ist, wie hoch diese hätte sein können und wie hoch die durchschnittliche Prämie ist.
Ein leistungsdifferenzierendes Prämiensystem, das diese Anforderungen erfüllt, dient dem Management als wertvolles Instrument, Mitarbeiterverhalten zu steuern und zu optimieren, und gewährleistet, dass die Mitarbeiter davon profitieren und das System unterstützen.

Das leistungsorientierte Vergütungssystem kann formal den genannten Anforderungen genügen, und doch können unerwünschte Nebenwirkungen auftreten, die daher rühren, dass das an sich intakte System mit inadäquaten Inhalten gefüllt wird. Bei der Definition der Leistungsziele, welche letztendlich die Grundlage für die Vergütung darstellen, sind gravierende Fehler möglich. Es nützt nichts, wenn Leistungsziele formuliert werden, die nicht operationalisiert, d.h. messbar gemacht werden können. Ziele müssen nun nicht bloß per se messbar sein, es muss konkreter messbar sein, welchen Anteil ein Mitarbeiter oder sein Team an der Erreichung des fraglichen Ziels hat. Nehmen wir an, ein Unternehmen möchte die Kundenzufriedenheit steigern; in diesem Fall stehen zwar probate Methoden zur Verfügung, um die Erreichung dieses Ziel zu messen, jedoch ist es schwierig bis unmöglich, den Anteil zu bestimmen, den bestimmte Teams daran haben oder gar ein einzelner Mitarbeiter daran hat. Somit scheidet zunächst einmal die Kundenzufriedenheit als leistungsdifferenziert honorierbares Leistungsziel aus.

Die Operationalisierung muss aber nicht nur theoretisch möglich sein, sondern auch praktisch realisierbar sein und zwar in mindestens drei Hinsichten: Die erforderlichen Messinstrumente müssen vorliegen bzw. beschafft werden können, die Messung muss rechtlich legitim sein, der Aufwand für die Messung muss im Verhältnis zur Wichtigkeit des jeweiligen Ziels stehen und möglichst wenig Ressourcen in Anspruch nehmen. Soll beispielsweise das Fachwissen der Kundenbetreuer optimiert und daher gemessen werden, so ist zu prüfen, ob regelmäßig am Bildschirm durchgeführte Tests den zeitlichen und finanziellen Aufwand rechtfertigen. Generell gilt, dass auf den einzelnen Mitarbeiter bezogene Messungen, erst recht, wenn sie ohne dessen Wissen durchgeführt werden, rechtlich problematisch sind. Schließlich sollten die Operationalisierung der Ziele auch im Wesentlichen von den Betroffenen nachvollzogen werden können. Andernfalls wird nicht bloß der motivierende Einfluss vermindert, sondern besteht die Gefahr, dass das System nicht von den Mitarbeitern akzeptiert und getragen wird.

Um ein Leistungsziel zu operationalisieren, muss beinahe immer die Reichweite des Ziels auf einen bestimmten Aspekt konzentriert werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die gemessene Größe eine hinreichend große Aussagekraft für das anvisierte Makro-Ziel behält, ansonsten ist es vielleicht dienlicher, ein sekundäres Ziel vorzuziehen, das durch die Operationalisierung exakter repräsentiert werden kann. Wenn beispielsweise die eine hohe Gesprächsqualität als Leistungsziel anvisiert wird und diese praktisch allein dadurch operationalisiert werden kann, dass die Erstkontaktabschlussrate gemessen wird, (Monitoring und Mystery Aktivitäten kommen aus bestimmten Gründen vielleicht nicht in Frage), so bedeutet dies eine starke Einengung des ursprünglichen Ziels auf einen einzigen Aspekt. Es muss abgewogen werden, ob diese Einengung des Ziels auf diesen einen Aspekt noch hinreichend aussagekräftig ist.

Wenn für jedes der formulierten Leistungsziele der Beitrag, den ein Mitarbeiter oder ein Team zu seiner Erfüllung leistet, gemessen werden kann und zwar in einer Weise, die rechtlich legitim, kostengünstig, praktikabel und für die Mitarbeiter transparent ist, so bleibt noch die Komposition von Leistungszielen und das Verhältnis der Leistungsziele zueinander zu berücksichtigen. Den Leistungsziele können untereinander oder mit anderen im System nicht berücksichtigten Leistungszielen konfligieren, sie können, wenn sie nicht ausgewogen ausgewählt, zusammengestellt und gewichtet worden sind, zu einer ungewollten, einseitigen Verschiebung des Engagements der Mitarbeiter führen.

Verdeutlichen wir uns die Tücken der Zieldefinition an einem vereinfachten Beispiel: Ein Kunden-Service-Center möchte in Zukunft den erzielten Gewinn steigern und formuliert als Leistungsziel, dass die Anzahl der abgeschlossenen Verträge am Telefon maximiert werden soll. Schon bei der Definition des Leistungsziels ist äußerste Sorgfalt geboten. In diesem Fall ist zu beachten, dass nicht die Maximierung der abgeschlossenen Verträge der Erfolgsgarant für eine Gewinnsteigerung ist, sondern eine Maximierung der Vertragssumme.

Ferner muss berücksichtigt werden, dass das hinzukommende Ziel in Konflikt mit anderen bereits formulierten Zielen geraten kann, z.B. den Kunden freundlich zu beraten. Wenn das neue Leistungsziel sehr stark gewichtet wird und zu hohen Einfluss auf die Gesamtvergütung bekommt, so werden Kunden, mit denen kein Vertrag mehr abgeschlossen werden kann, tendenziell kürzer und unfreundlicher bedient als potenzielle Neukunden.

Schließlich ist zu bedenken, dass die Steigerung der Vertragssumme auch andere nachteilige, dem eigentlichen Ziel abträgliche Konsequenzen mit sich bringen kann. So ist denkbar, dass die Zahl der versendeten Unterlagen, wie Broschüren und Vertragsformulare, drastisch zunimmt. Es werden aufgrund der neuen Zielvorgabe vermutlich Unterlagen auch in Fällen versendet, die nur sehr geringe Aussichten für einen Vertragsabschluss bieten. Der Umsatzsteigerung wirken die erhöhten Kosten für den Druck, Versand und Nachfasskontakte entgegen, so dass das Ziel, den Gewinn zu maximieren, nicht oder nur suboptimal realisiert wird. Wie ließe sich die Zielkennziffer modifizieren, dass dieser kontraproduktive Zug eliminiert wird, und ein Agent bzw. ein Team um so höher honoriert wird, je größer seine Vertragssumme ist und je weniger Versandkosten er bzw. es verursacht hat? (Senden Sie Ihren Lösungsvorschlag an loesung@efficientia-consulting.de und erhalten Sie unsere Lösung!)

Fazit: Die Einführung eines leistungdifferenzierenden Prämiensystems fördert entschieden das Erreichen von essentiellen Zielen von Kunden-Service-Centern. Allerdings bergen zahlreiche Fehlerquellen die Gefahr, dass ohne fachkundige Unterstützung das Prämiensystem falsch justiert wird und kontraproduktive Effekte auftreten.

KONTAKT

efficientia-consulting
DR. BURKHARD RADTKE
Eilbeker Weg 36
22089 Hamburg
Tel: 040-68990598
Fax: 040-68990597
e-mail: info@efficientia-consulting.de
http://www.efficientia-consulting.de
   
   
   
Eingestellt von*:   Burkhard Radtke
Zugeordnet: FührungKategorieTeamführung
 
 
 
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