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Zieloptimierung als Grundsystem flexibler Entgeltsysteme 29.01.2010
  Das Verfahren der Zieloptimierung etabliert sich zunehmend als Grundsystem flexibler Entgeltsysteme. Managementberater Gunther Wolf gibt Tipps.
 

Zieloptimierung

   

 

Das Verfahren der Zieloptimierung etabliert sich zunehmend als Grundsystem flexibler Entgeltsysteme. Managementberater Gunther Wolf gibt Tipps.






Engagierte und flexible Mitarbeiter spielen in wirtschaftlich ruhigen wie auch in turbulenten Zeiten eine herausragende Rolle für den Erfolg des Unternehmens. Was liegt näher, als sie auch daran zu beteiligen? Bei dem Vorhaben, das Entgeltsystem erfolgsorientierter zu gestalten, prallen jedoch stets Absichten des Managements und Vorbehalte der Belegschaft aufeinander.

Hohe Ziele - hohe Widerstände?

Nach Peter F. Drucker, dem geistigen Vater des "Führens mit Zielen" (MbO), müssen Ziele zwar ausreichend hoch und gerade noch mit großem Einsatz realisierbar sein, um eine Herausforderung darzustellen. Führungskräfte, die solche Ziele mit ihren Mitarbeitern zu vereinbaren versuchen, stoßen jedoch regelmäßig auf Widerstände.

Mitarbeiter "mauern", weisen auf externe Einflüsse hin oder betonen die Schwierigkeiten, unter denen sie arbeiten müssen. Denn jeder weiß: Je niedriger die Ziele, desto leichter fällt es, a) die Zone des erfolgsorientierten Entgelts zu erreichen und b) an die besonders lukrativen Beträge der Zielüberschreitung zu kommen.

Druckers Forderung nach sehr hohen Zielen ist für Führungskräfte daher in einem konventionellen Zielvereinbarungssystem nicht konfliktfrei umzusetzen. Diktierte Zielhöhen wird der Mitarbeiter nicht mit dem nötigen Engagement verfolgen.

Zieloptimierung

Das System der Zieloptimierung als moderne Weiterentwicklung der Verbindung von MbO und Entgelt löst diese Widerstände auf und sorgt so für enorme Vereinfachung der Zielgespräche.

Bei dem Verfahren der Zieloptimierung werden die üblicherweise langwierigen Zielfindungs- bzw. Aushandlungsprozesse auf ein Minimum verkürzt. Bei Zieloptimierung tragen nicht beide Vereinbarungspartner gemeinsam die Verantwortung für Zielrichtung oder Zielhöhe und müssen diese daher nicht diskutieren. Stattdessen sind die Verantwortlichkeiten für jedes einzelne Element der Zielfestlegung klar geregelt.

Verantwortung übernehmen

So entscheidet die Führungskraft allein über die Zielrichtung, abgeleitet aus den top down kaskadierten Unternehmenszielen. Der Mitarbeiter hingegen bestimmt die anvisierte Zielhöhe und damit das von ihm angestrebte Entgelt. 

Die für die Zieloptimierung charakteristischen Tabellen stellen sicher, dass der Mitarbeiter nach Festlegung von sehr hohen, realisierbaren und anspruchsvollen Zielen strebt. Er trägt allein die Verantwortung für die Entwicklung und Abstimmung sowie - ohnehin - für die Umsetzung seiner Maßnahmenpläne.

Ziele erreichen

Die Interessen der Mitarbeiter verkehren sich bei Zieloptimierung gegenüber der konventionellen Zielvereinbarung ins Gegenteil: "Mauern" lohnt sich nicht - und unrealistisch hohe Ziele auch nicht. Es geht bei Zieloptimierung um solides Planen, und um realistisches Einschätzen des Erreichbaren:

  • Optimale Prämie wird erreicht, wenn die anvisierte und die erreichte Zielhöhe identisch sind.
  • Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar an, erreicht aber nicht die Höhe, die man erreicht hätte, wenn man gleich ein höheres Ziel festgelegt hätte.
  • Maximale Prämie erreicht man bei Zieloptimierungssystemen, indem man ein möglichst hohes Ziel vereinbart und es erreicht.

Da die Absichten von Führungskraft und Mitarbeiter bei Verwendung der Zieloptimierung deckungsgleich sind, tauschen sie Informationen offen aus, generieren gemeinsam innovative Maßnahmen und kommen mit minimalem Aufwand zu der Vereinbarung von weitaus höheren Zielen.

Beidseitige Sicherheit und echte Bereitschaft für die Ziele begründen die enorme Motivationswirkung der Zieloptimierung. Nur mit Zieloptimierung wird Druckers Prämisse für das Funktionieren des MbO-Ansatzes realisiert, dass Ziele hoch und realisierbar sein müssen.

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Qualitative Ziele

Erfolgreiche Unternehmen sind auch im Hinblick auf die Gestaltung ihrer flexiblen Entgeltsysteme ihren Marktbegleitern einen Schritt voraus. Dazu gehört das Setzen von Anreizen u. a. für Kundenbindung, Qualitätsverbesserungen, Projekte, Umsätze oder Produktivität.

Zieloptimierung kann bei sämtlichen qualitativ oder quantitativ mess- bzw. bewertbaren Zielen eingesetzt werden. Qualitative Ziele sind entsprechend zu quantifizieren.

Wettbewerbsvorteil Engagement

Der Einsatz der Zieloptimierung trägt dem Bedürfnis nach eigenverantwortlichem und mitunternehmerischem Handeln der Mitarbeiter weitaus stärker Rechnung als konventionelle Zielvereinbarung. Gerade für modern geführte Unternehmen ist dieses System aus drei Gründen sinnvoll:

1. Auf der Basis der effektiven Maßnahmenkonzeption werden höhere und realistischere Ziele vereinbart.
2. Durch engagierte Umsetzung werden diese Ziele sicherer erreicht.
3. Dies führt zu genauerer Planung, besseren Ergebnissen und auch zu der Ausschüttung höheren erfolgsorientierten Entgelts.

Denn: Es soll sich für alle lohnen!

(Gunther Wolf, 2009 / Bild: Stefan Rajewski, Fotolia.com)

 

Gunther Wolf
Diplom-Ökonom und Diplom-Psychologe, ist seit 1984 als
zertifizierter Management-Berater national und international
tätig. Er ist Geschäftsführer der Wolf Managementberatung,
Strategie- und Zielberatung sowie der mittelständischen
I.O. Group Unternehmensgruppe.
Internet: www.gunther-wolf.de
E-Mail: g.wolf@gunther-wolf.de

   
   
   
Eingestellt von*:   Gunther Wolf
Zugeordnet: FührungKategorieUnternehmensführung
 
 
 
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