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Von den Besten lernen 06.07.2009
  Benchmarking - Lernen von den besten Unternehmen ist das Ziel von Benchmarking. Aber nicht alle Unternehmen lassen sich vergleichen. Ein gewisses Maß an Gemeinsamkeiten sollte vorhanden sein, sonst führt Benchmarking in die Irre.
  Benchmarking – Lernen von den Besten?
Benchmarking, so heißt es häufig, sei Lernen von den Besten, bzw. haben dieses zum Ziel. Dieser Slogan suggeriert, es gebe einige sehr gute und viele weniger gute Unternehmen, und beim Benchmarking ginge es darum, dass die weniger guten von den besseren Unternehmen lernten. Klar dass sich die Frage aufdrängt, was denn die besseren Unternehmen dann für einen Nutzen aus dem Benchmarking ziehen könnten. Doch dieses ist eine völlig verzerrte Beschreibung dessen, worum es beim Benchmarking wirklich geht. Die Charakterisierung von Benchmarking als Lernen von den Besten ist misslich, da die Rede von den Besten in mehrerlei Hinsicht in die Irre führt.

(1) Was gut, was besser oder was am besten ist, ist nicht absolut, sondern stets relativ – relativ zu den besonderen Voraussetzungen, die in einem Unternehmen herrschen, und relativ zu den Zielsetzungen, die ein Unternehmen hat. Ein Unternehmen mag überdurchschnittliche Kosten haben, will man es aber deswegen schon als schlecht klassifizieren und auffordern von den Besten zu lernen? Dies macht z.B. keinen Sinn, wenn die hohen Kosten in erster Linie durch ein Gebäude verursacht werden, das zu mieten dem Unternehmen vom Mutterkonzern auferlegt wird. Auch wenn ein Unternehmen das übergeordnete strategische Ziel verfolgt, seinen Kunden den höchst möglichen Service zu bieten, ist es deplaziert zu fordern, es solle doch von den Kostenführern lernen, wie Kosten auf ein Minimum reduziert werden können – wenngleich es sehr wohl im Bereich der service-neutralen Einsparpotentiale dazulernen kann.

(2) Es gibt in der Regel nicht den oder die Besten. Ein Unternehmen mag in einer oder in mehreren Hinsicht besser sein als andere; es grenzt aber an eine praktische Unmöglichkeit, in allen Dimensionen als Bester abzuschneiden. Dies liegt in der Natur der Leistungsziele, die leider häufig gegenläufig sind; so gilt, dass ein hoher Service tendenziell mit hohen Kosten verbunden ist. (Das soll nicht heißen, dass es nicht möglich ist, ein hohes Maß an Service-Qualität zu verhältnismäßig geringen Kosten herzustellen – gerade darin besteht die Herausforderung für die Unternehmensberater – doch wird es sich dabei sicher nicht um das höchste Maß an Service-Qualität und das geringste Maß an Kosten handeln, was an der gegenläufigen Natur beider Zielgrößen liegt.) Weil in der Regel kein Unternehmen in allen Vergleichshinsichten am besten ist, kann jeder Benchmark-Teilnehmer von den Besten lernen.

(3) Selbst dann wenn ein Unternehmen in einer Leistungshinsicht zu den Besten zählt, kann es durch den Benchmark-Vergleich mit anderen, schlechteren Unternehmen oft lernen, wie es seine Leistung auch in der fraglichen Hinsicht noch weiter verbessern kann. Dies liegt daran, dass der Vergleich der Prozesse und strukturellen Gegebenheiten des Leistungsführers, mit den Prozessen und strukturellen Gegebenheiten anderer Unternehmen, die zu weniger guten Resultaten führten, fruchtbare Erkenntnisse darüber bringt, wo genau die entscheidenden Erfolgsfaktoren liegen. Der Blick auf die Unterschiede in der Organisation und Ausrüstung vom Standpunkt der auseinanderdriftenden Leistungsergebnisse lässt wertvolle Schlüsse auf konkrete Erfolgsfaktoren zu, die, einmal erkannt, in Zukunft gezielt ausgebaut und effektiver genutzt werden können.

Vor diesem Hintergrund schlage ich vor, Benchmarking wie folgt zu definieren:

Benchmarking ist Vergleich der Leistungen des eigenen Unternehmens mit den Leistungen anderer strukturell und in der Zielsetzung ähnlicher Unternehmen mit dem Ziel zu lernen, wie realisierbare Optimierungspotenziale genutzt werden können.

Auf Basis dieser Charakterisierung lässt sich der Benchmarking-Prozesses in vier Phasen untergliedern:







1. Ermittlung der eigenen Performance
Viele Unternehmen scheinen zu übersehen, dass damit der Vergleich mit anderen Unternehmen überhaupt möglich ist, die eigene Leistung in den für das Unternehmen relevanten Hinsichten ermittelt werden muss. Auch hier gilt wieder: Welche Performance-Hinsichten relevant sind, hängt von den individuellen Gegebenheiten und Zielsetzungen ab. Dabei sollte ein Unternehmen unbedingt von übergeordneten Zielsetzungen ausgehen und diese unter Berücksichtigung der spezifischen Rahmenbedingungen in messbare Subziele herunter brechen.

Betrachten wir ein typisches Beispiel: Ein Inbound-Call-Center verfolgt zwei Makro-Ziele, denen es mit Hilfe eines Benchmarkings ein gutes Stück näher kommen möchte. Fragliches Kunden-Service-Center strebt zum einen nach einer Maximierung der Kundenzufriedenheit, in der nicht unberechtigten Annahme, dass die Zufriedenheit der Kunden mit deren Wiederkaufwahrscheinlichkeit korreliert ist und sich auf lange Sicht umsatzförderlich auswirkt. Zum anderen jedoch wünscht das Kunden-Service-Center, seine Kosten zu minimieren.

Das entscheidende Bindeglied zwischen Kundenzufriedenheit auf der einen und Kosten auf der anderen Seite ist der vom Kunden-Service-Center geleistete Service. Die Höhe des Service-Niveaus hat entschieden Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die Kosten – nur leider einen Einfluss, der stets eines der beiden Ziele des Kunden-Service-Centers zu verletzen droht. Denn tendenziell gilt: Je höher der geleistete Service eines Kunden-Service-Centers ist, desto höher ist die Zufriedenheit der Kunden aber auch desto höher sind seine Kosten. Nun ist weder das Verhältnis von Service und Kundenzufriedenheit noch das Verhältnis von Service und Kosten proportional, sondern in etwa wie folgendes Schaubild illustriert:













Das Kunden-Service-Center möchte sich, um beiden Zielen – maximale Kundenzufriedenheit und minimale Kosten – gerecht zu werden, im schraffierten Bereich positionieren. Um sich dort positionieren zu können, muss sich das Unternehmen zunächst Klarheit über die eigene Performance in den drei Hinsichten verschaffen. Dazu müssen die Performance-Dimensionen operationalisiert, d.h. messbar, gemacht werden. Für die Kostendimension stehen interne Kennzahlen zur Verfügung, die Kundenzufriedenheit wird idealerweise mittels einer Kundenbefragung ermittelt und die Service-Qualität könnte durch einen Mix aus internen Kennzahlen (z.B. Erreichbarkeit, Erstkonstaktabschlussquote, etc.) und Ergebnissen aus Mystery Aktivitäten, mit denen die eigentliche Gesprächsqualität gemessen werden kann, bestimmt werden.

Viele Unternehmen wollen oder können sich lediglich auf interne Kennzahlen stützen, die bequem und schnell in Eigenregie eruiert werden können. Gerade wenn die Faktoren Zeit und Aufwand eine große Rolle spielen, ist es empfehlenswert, sich auf wenige wichtige Kennzahlen zu den Kernbereichen zu beschränken. Im Allgemeinen sind folgende Kernbereiche abzudecken: Effektivität (inbound: Service-Qualität; outbound: Leistung), Quantität und Kosten. Unter www.efficientia-consulting.de können Sie sich einen Fragebogen mit wichtigen Kennzahlen zusenden lassen. Wenn Sie ihn ausgefüllt zurück senden, wird Ihnen kostenlos ein Performance-Value berechnet.


2. Auswahl der Benchmark-Partner
Hat ein Kunden-Service-Center in den für seine Zielsetzung relevanten Hinsichten seine Performance bestimmt, geht es darum, geeignete Partner auszuwählen und zu gewinnen. Ich möchte in diesem Artikel hierzu nur auf einen viel diskutierten Punkt eingehen, nämlich wie ähnlich die Benchmark-Partner mit dem Unternehmen sein sollten. In den meisten Fällen ist ein hoher Ähnlichkeitsgrad vorzuziehen, denn Gemeinsamkeiten in Struktur, Branche, Zielsetzung etc. gewährleisten eine hohe Übertragbarkeit der Ergebnisse. Allerdings entspringen die wirklich revolutionären Veränderungen eher dem Benchmarking mit sehr heterogenen Partnern – wie z.B. Henry Fords Einführung der Fließbandarbeit, deren Grundelemente er von den Prozessen in einer Großschlachterei übertrug. Kurz: Mit heterogenen Partnern besteht die kleine Chance, bestehende Prozessabläufe durch alternative, effektivere Prozessabläufe zu ersetzen; mit homogenen Partnern besteht die große Chance, bestehende Prozessabläufe optimal zu justieren.

3. Identifikation realisiserbarer Optimierungspotentiale
Hat man geeignete Benchmark-Partner gefunden und liegen deren Messergebnisse vor, so stellt sich zunächst die Frage, in welchen für das eigene Unternehmen relevanten Dimensionen die Partner besser abschneiden. Es reicht häufig nicht, sich nur auf die Kennzahlen zu konzentrieren, bei denen die eigene Leistung hinter der Leistung der Partner zurück bleibt. Denn manchmal ist ein Grund für das schlechte Abschneiden in einer Hinsicht ein Grund für die Stärke in einer anderen. In diesem Fall ist zu prüfen, ob es Strategien gibt, die Leistungen in beiden gegenläufigen Dimensionen auf ein hohes Niveau zu bringen. Nehmen wir an, unser Beispielunternehmen hat von seinen Kunden schlechtere Bewertungen für die Gesprächsführung und insbesondere für die Beratung bekommen als seine Benchmark-Partner. Dagegen stünden sehr gute Erreichbarkeitswerte, z.B. Service-Level, Abbruchquote, Verweildauer in der Warteschleife. Die Anweisung der Leitung des Kunden-Service-Centers, möglichst kurze Gespräche zu führen, ist befolgt worden und hat im Hinblick auf die Erreichbarkeit den gewünschten Erfolg herbei geführt. Um den negativen Effekt auf die Zufriedenheit der Anrufer zu kompensieren, wäre z.B. zu überdenken, ob die Forderung nach kurzen Gesprächen abgemildert und vor allem ob die Kundenbetreuer speziell für die zielführende, pregnante aber freundliche Gesprächsführung geschult werden sollten.

Allerdings ist es nicht so, wie von Beratern und Benchmark-Projektleitern vielfach irrtümlich unterstellt, dass jede Kluft zu den Leistungsführern ein nutzbares Optimierungspotential birgt. Entscheidend ist, dass geprüft wird, ob die aufgedeckten Leistungsdifferenzen nicht bloß das Resultat spezifischer Unternehmensgegebenheiten oder übergeordneter Zielsetzungen sind und es sich somit um realisierbare Optimierungspotentiale handelt. Gerade im Hinblick auf die Kosten arbeiten viele Kunden-Service-Center heutzutage noch unverschuldet suboptimal, weil sie z.B. gezwungen sind, hoch bezahlte Mitarbeitern des Stammunternehmens zu rekrutieren.


4. Transfer der Erfolgsfaktoren
Sind realisierbare Optimierungspotentiale aufgedeckt worden, so beginnt die Untersuchung, wie, mit welchen Mitteln und auf der Grundlage welcher Weichenstellungen die Leistungsführer ihre guten Ergebnisse erreichen. Um diese Erfolgsfaktoren zu identifizieren, ist der Austausch mit den Benchmark-Partnern sehr förderlich. Oftmals wissen die Leistungsführer nicht, welche Faktoren konkret Ausschlag gebend für ihren Erfolg waren. Im Rahmen eines Workshops mit den anderen Benchmark-Partnern, das idealerweise von einem erfahrenen Berater geleitet wird, sollten die hinter den Messwerten liegenden Praktiken und Instrumente kontrastiert werden. Auf diese Weise lassen sich spezifische Erfolgsfaktoren identifizieren und isolieren.

Anschließend ist zu prüfen, inwiefern diese als Erfolgsfaktoren identifizierten Praktiken und Instrumente auch auf das eigene Unternehmen übertragbar sind. Häufig gibt es dabei keine Schwierigkeiten; und auch in den Fällen, in denen die Erfolgsfaktoren eines Leistungsführers scheinbar an dessen spezifischen Rahmenbedingungen gebunden bleiben, sind mit ein wenig Kreativität ähnliche Erfolgsfaktoren ableitbar, die im eigenen Unternehmen etabliert werden können. Und gerade in der Innovation von Erfolgsfaktoren auf Basis von bereits bewährten Praktiken und Instrumenten liegt die Krönung des Benchmarkings. Denn Benchmarking kann mehr als, dass alle so gut werden wie die jeweils besten – durch Benchmarking können alle besser werden, als die jeweils Besten.

KONTAKT

efficientia-consulting
DR. BURKHARD RADTKE
Eilbeker Weg 36
22089 Hamburg
Tel: 040-68990598
Fax: 040-68990597
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Eingestellt von*:   Burkhard Radtke
Zugeordnet: FührungKategorieTeamführung
 
 
 
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