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Berichte aus der Coaching-Praxis: Führungskräfte-Entwicklung - Delegation 07.05.2014
  Nachwuchsführungskräfte sind engagiert und arbeiten viel. Besonders gefährlich dabei ist es, dass sie in kurzer Zeit verbrennen. Delegation wird als Führungsinstrument wahrgenommen, aber nur teilweise eingesetzt. Lesen Sie hier, wie ei
  Als das erste Gespräch stattfand, war die Führungskraft seit 6 Monaten Vorgesetzter seines Teams. Ziele des Coachings waren „mehr Zufriedenheit gewinnen“ und seine Arbeitseffizienz zu erhöhen. Er nannte keine Konflikte mit Mitarbeitern oder andere Probleme. Kurz: die klassische Ausgangslage für ein Nachwuchsführungskräfte-Coaching im Rahmen des Führungskräfte-Entwicklungsprogrammes einer Konzern-Tochter.


1. Arbeits-Analyse

Bevor das Coaching begann wurden über 10 Arbeitstage alle Aufgaben vom Coachee protokolliert. Danach wurden die Daten ausgewertet:

> Fast 50% Überstunden
> Sehr hoher Anteil an ‚Priorität-A’-Aufgaben

Daraus ergaben sich Fragen, wie ’wo erhält er die Kraft für 50 % Überstunden’, Was steht hinter der hohen Anzahl an Priorität A-Aufgaben?

2. Engpässe

Aufgrund der Zeitanalyse konnten die oben stehenden Fragen beantwortet werden. Es stellte sich heraus, dass die Ziele der Organisation zu unklar formuliert waren. Aus dieser Unklarheit war es für ihn schwierig zu delegieren. Zum anderen kam dazu, dass er dachte, er müsste alles selber und 100%-ig (Zahlen lügen nicht!) machen. Da er aus der Mitte seines Teams befördert wurde, dachte er, er sollte sie nicht zu stark kontrollieren, um die gute Beziehung nicht zu gefährden.

3. Auswirkung

Im Gespräch stellte sich heraus, dass der Coachee ein geringes Vertrauen in seine Mitarbeiter hatte. Er fühlte sich zudem unterlegen, wenn er nicht ‚besser sein konnte’ als seine Mitarbeiter. Er dachte um ein gutes Vorbild zu sein, muss er alles selber machen.

4. Ursachen

Die innere Einstellung der Führungskraft war stark durch folgende Haltungen geprägt: ‚Ich schaffe es alleine’ und `Ich zeige es Euch, dass ich es schaffe’ (Das waren die treibenden Kräfte, die den Coachee in die Enge trieben)

5. Lösung

5.1. Sofort wirksame Maßnahmen (Quick Wins)
Als Erstes fanden wir Maßnahmen, die der Coachee sofort umsetzen konnte:
> Gespräch mit dem Vorgesetzten führen, um die Kompetenzen und Vorgaben zu klären/ vereinbaren.
> Tagesplan & Wochenplan erstellen.
> Aufgaben priorisieren
5.2. Mit neuem selbst-bewußten Verhaltensmuster zu einem aktiven Beziehungsnetzwerk
> Entscheidungen, die das Mindset ‚Ich schaffe es allein’ ihn in das „Recht setzen“ finden, verstehen und auflösen (Ich weiß der Absatz, muss näher erläutert werden, sprechen Sie mich darauf an)
> Alternativen für dieses Mindset finden: Fragestellung wie begegne ich meinen Mitarbeitern sinnvoll
> Maßnahmen entwickeln, die ein Zusammenarbeiten mit den Mitarbeitern ermöglichen bzw. verbessern
> Rollenspiel, Entwickeln einer Checkliste, wie er seine Delegationsgespräche führt.
> Monitoring und Supervision

6. Ergebnis

Im Abschlußgespräch, das vier Wochen später stattfand, nahm er folgende Veränderungen für sich wahr: Er gewann ein neues Verständnis über Zusammenarbeit. Er bezieht seine Mitarbeiter frühzeitig in Abläufe, Entscheidungen und Arbeitsverteilung mit ein. Er delegiert Aufgaben und die Verantwortung. Er kontrolliert die (Zwischen-) Ergebnisse. Er sieht in seinem Chef einen wertvollen Ratgeber. Er entwickelte ein umfassendes Verständnis über seine Rolle und Teamziele.

Besonders froh ist der Coachee, dass er 30 % Zeit einspart. So schaffte er sich neue Freiräume. Er genießt es motiviert und zufrieden für seine Ziele ‚zu gehen’.

Autor: Harald Dill, Harald Dill COACHING, 2007

Weitere Informationen erhalten Sie von:

COACH DILL

Friedrichstraße 21

80801 München

Telefon: 089 - 32 65 56 43

Mobil: 0177 – 699 00 33

Email: hd@coach-dill.de

Web: http://www.coach-dill.de


   
   
   
Eingestellt von*:   Harald Dill
Zugeordnet: CoachingKategorieFührungskräfte Coaching
 
 
 
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